Заменить руководителей-экспатов российскими специалистами.
Цель
Компания имеет успешные технологические решения по "разворачиванию" практически в любых условиях производственных мощностей - от рудника и золотодобывающей фабрики, до автономного аэропорта на Полярном круге. При выходе на территорию РФ весь управленческий и инженерный состав был представлен экспатами. Стоимость такого специалиста очень высока - помимо значительных гонораров этим специалистам выплачиваются значительные страховки, перелеты их и их семей к месту работы. Все затраты умножаются на 2, так как работа ведется в вахтовом режим и на каждой должности имеются 2 специалиста-сменщика. Кроме того существует языковой барьер, экспаты все англоговорящие, при этом среди российских сотрудников не более 20: владеют английским. Коммуникация с персоналом по большей части идет через переводчика, что усиливает коммуникационные разрывы.


/ КЕЙСЫ
Компания
"МОДЕРН ГОЛД МЕТАЛЛ"
Новосибирск
www.gold.ru
Проблематика
С учетом мнения Заказчика разработали профиль специалистов, способных к обучению и к работе с кросс культурными различиями. Важным элементом было - готовность участников проекта поддерживать культурный код компании даже при выведении бОльшего числа носителей этой культуры (иностранных сотрудников).

На базе профиля был разработан 3-дневный оценочный тренинг, по итогам которого были отобраны сотрудники в программу развития. Далее была реализована 3-летняя программа развития, включающая как общие для участников программы обучающие мероприятия, так и работу по ИПР.

Проведена итоговая оценка выпускников и даны рекомендации по кадровым перемещениям.
Что сделали
Одним из сложных моментов - культурные отличия российского и западного мира, особенности менеджерского стиля, отношение к людям. Особенно разница была видна на примере отношения менеджеров (российских и западных) к охране труда и технике безопасности (и вообще готовность наших людей к необдуманному риску по сравнению с коллегами-экспатами). Далее программа осложняласть все тем же вахтовым графиком работы - чтобы отобрать, а в последующем обучить всех интересующих нас сотрудников команде проекта приходилось планировать работу с учетом этих особенностей, догонять своих студенотов то в Магадане, то на рудниках. Любое отклонение от стандарта - больничные, погодные условия, не позволяющие вовремя вылететь, давали сдвижки в графике проекта. Расчетные 3 года превратились в итоге в 3,5.
Какие проблемы были
Смотрели на старте способность воспринять иной культурный код. На протяжении всей программы обучения делали акцент и контролировали как развивается навык у будущих руководителей объединять в себе российскую и западную ментальность. С точки зрения сложностей с графиков - ехали когда могли, с самолета работали с людьми, не взирая на 7-часовую разницу во времени и сутки, проведенные в перелете :)
Как решали
Первичная оценка кандидатов на участие в проекте кадрового резерва, формирование группы резирвистов. Создание программы обучения и развития с учетом выявленных дефицитов и требуемых компетенций на выходе. Контроль динамики развития участников на протяжении проекта. Финальная оценка и рекомендации кадровых перестановок.
Этапы работ
На первом этапе были оценены порядка 300 сотрудников компании. Отобрано порядка 150 человек для участия в программе обучения. По итогам программы все руководители на 2 рудниках, на золотодобывающей фабрике и в управляющей компании были заменены на российских сотрудников. Это порядка 40 человек. Из экспатов на постоянной остался лишь руководитель российского блока компании Кинросс.
KPI
40
Найдено российских руководителей
150
Человек направлены на обучение
300
Сотрудников были оценены
Команда
Томилко Елена
Эксперт по оценке
Ступина Елена
Эксперт по обучению
Ступина Елена
Эксперт по обучению
Следующий кейс ->